Як стати кращим менеджером?
Найкращий спосіб займатися тонким налаштуванням свого підходу до кожної людини — це постійно ставити шість ключових питань про кожного співробітника:
1. Як я можу охарактеризувати цього працівника?
Оцініть основні сильні та слабкі сторони цієї людини як працівника. Вивчіть його завдання та сферу відповідальності. У чому полягає робота, що він робить? Згадайте рекорд його продуктивності. Чи можна вважати його високорезультативним співробітником, середнім чи низькорезультативним? Чи продуктивний він? Чи можна назвати його енергійним? Подумайте про його кар'єрне минуле і можливе майбутнє. Як довго він працює у вашій компанії? Як довго він ще може залишатися в ній? Подумайте про його соціальну роль на роботі. Наскільки великий рівень енергії? Чи можна вважати його ентузіастом чи скептиком? Чи подобається він іншим? Чи балакучий він? Наскільки сильно шанують його колеги? Керуйте тією особистістю, яку співробітник «приносить» працювати.
2. Чому мені потрібно керувати цією людиною?
Ключ до відповіді це питання лежить у чіткому розумінні ваших цілей при управлінні кожним співробітником і те, що від нього потрібно. Ви хочете, щоб вона працювала більше? Краще? Швидше? Ви хочете, щоб він змінив щось у своїй поведінці?
3. Про що мені потрібно говорити з цією людиною?
Сконцентруйтеся на роботі, якою працівник має займатися у найближчому майбутньому. Вирішіть, чи потрібно вам говорити з ним про картину в цілому або про дрібні деталі. Деякі співробітники можуть зрозуміти різницю між поганою і гарною роботою лише тоді, коли ви розбиваєте їхнє завдання на дрібні елементи і детально пояснюєте суть кожного з них – говорить Ігор Немирівський.
4. Як мені слід розмовляти з цією людиною?
Деяким співробітникам краще відповідати на запитання. Інші вважають за краще, щоб ви сказали все самі. Деякі співробітники найкраще реагують на витриманий тон та перерахування фактів (стиль аудитора). Інші — більш емоційне вираження ваших думок (стиль старшого брата). Деякі співробітники найкраще відгукуються, якщо ви кидаєте виклик їх лідерським здібностям (стиль перехресного допиту). Хтось найкраще реагує на неприкритий ентузіазм (стиль чирлідера), а деякі – на занепокоєння, страх та невідкладність (стиль панікера). Подумайте, що мотивує цю людину – запитує Інна Старожукова.
5. Де мені слід розмовляти з цією людиною?
Що б ви не вибрали як місце для спілкування, свій кабінет або щось інше, найкраще зупинитися на найбільш придатному для цього приміщенні, а потім перетворити зустрічі в ньому на звичку. Це місце стане реальною сценою, на якій розгортатимуться ваші управлінські відносини. Якщо ваші співробітники працюють віддалено, слід дотримуватись суворих правил дзвінків та електронного листування. Однак якщо ви працюєте в одному офісі, то найкраще зустрічатись на нейтральній території – таку думку має Наталія Дегтярьова психолог.
6. Коли мені слід розмовляти з цією людиною?
Якщо ви регулярно спілкуєтеся з підлеглими, немає жодного сенсу робити ваші зустрічі довгими та складними. Основна мета в тому, щоб перетворити діалоги наодинці на рутинну процедуру — коротку, прямолінійну і просту. Як тільки ви досягнете такого спілкування з кожним співробітником, ви повинні вистачати для розмови з ним п'ятнадцяти хвилин.
Що, якщо справи у когось йдуть не дуже добре? Спробуйте протягом якогось часу зустрічатися із ним щодня. Не допускайте помилки: не варто витрачати багато годин на болюче з'ясування деталей, звинувачення чи визнання. Зробіть зустрічі короткими та послідовними. Великі шанси, що справи йдуть не так тому, що ваш співробітник отримує недостатньо вказівок або підтримки.
Що щодо високопродуктивних працівників? Чи потрібно витрачати навіть п'ятнадцять хвилин щодня або раз на тиждень, якщо все йде добре? Можливо, вам варто влаштовувати зустрічі з такими працівниками раз на два тижні- рекомендує Андрієнко Олег Іванович, бізнес консультант.
Складіть менеджерський ландшафт
Спробуйте створити те, що я називаю менеджерським ландшафтом. Візьміть аркуш паперу та напишіть у його верхній частині такі запитання: «Хто? Чому? Що? Як? Де? Коли?». У першу колонку під словом «Хто?» впишіть ім'я кожного, ким керуєте, а також те, що ви знаєте чи думаєте, що знаєте про кожного з них. Потім викладіть свої думки про кожного співробітника в колонках "Чому?", "Що?", "Як?", "Де?" і коли?". Побачивши всю цю інформацію на одній сторінці, ви зможете отримати уявлення про загальний ландшафт своєї управлінської роботи і, ймовірно, відразу представите можливі проблеми. Ця сторінка показує ваш менеджерський світ, але пам'ятайте, що обставини і люди постійно змінюються, а це означає, що ви повинні часто звертатися до цих питань і регулярно коригувати свій менеджерський ландшафт.
Будьте жорстким менеджером
Справжній менеджер завжди дає накази. Це лише обов'язкові до виконання вказівки. Якщо вам не подобається віддавати накази, уявіть собі, що ви робите замовлення у постачальника. Уявіть, що ваш співробітник - незалежний агент, який працює на себе, а ви - його клієнт. Чи прописали ви всі важливі умови? Чи достатньо чітко описали товар, у тому числі його специфікації та дату поставки, які отримаєте в обмін на оплату?
Якщо ви вірите, що вам слід бути стимулюючим менеджером, а не директивним, пам'ятайте, що вам потрібно стати дуже агресивним стимулятором. Управлінське спілкування має бути інтерактивним діалогом. Це означає, що ви маєте ставити по-справжньому правильні питання.
— Поставте базові запитання: «Чи можете це зробити? Чи впевнені ви у цьому? Що вам знадобиться від мене? — Задайте наведені запитання: «Як ви збираєтесь це робити? З чого ви плануєте розпочати? Якими будуть ваші наступні кроки? — Задайте короткі питання, які фокусують: «Як багато часу займе цей етап? А наступний? Який вигляд має контрольний список?».
Отже, чи потрібно дозволяти працівникові дійти правильних висновків самостійно? Це залежить від того, наскільки багато у вас зайвого часу. Попросіть співробітника поміркувати вголос про те, як він планує зайнятися завданням, але потім вміло і якнайшвидше підведіть його до правильних висновків. Просіть співробітника промовляти його думки до тих пір, поки він не позбудеться прогалин.
Деякі види робіт вимагають від співробітників сміливості брати на себе ризики та робити помилки, оскільки їхня праця творча та інноваційна. Якщо основне у роботі підлеглого — це творчість, то головне, що ви можете зробити, це чітко пояснити, що входить у сферу його рішень. Встановіть конкретні параметри, у межах яких він має діяти. Якщо ви не хочете жодним чином стримувати співробітника (ніяких положень та цілей), то чітко визначте будь-які параметри, які можуть бути встановлені. Чи є у нього обмеження часу? Або ж ви платитимете співробітнику за його спроби мозкових штурмів вічно? Як ви дізнаєтесь, коли співробітник закінчить свою роботу? Що вважатиметься готовим продуктом чи результатом? Якщо ви хочете, щоб підлеглий міг спокійно брати на себе ризики і робив помилки, ви повинні висловити це у формі конкретного завдання: «Я хочу, щоб ви брали на себе ризики і робили помилки». Можливо, вам варто сказати співробітнику, скільки ризиків він може взяти на себе і скільки помилок має право зробити.
Слідкуйте за дрібницями
Чим вище рівень вашої репутації людини, яка знається на деталях, тим більшу владу ви знайдете, навіть якщо ви не маєте всіх знань, необхідних у конкретній ситуації. Чому? Люди будуть значно охочіше ділитися з вами інформацією та відповідати на питання повноцінно та щиро. Вони цілком можуть припустити, що у вас вже є вся необхідна інформація або відповіді на запитання, і ви просто контролюєте їх. Також вони більш уважно поставляться до деталей своєї роботи, якщо будуть впевнені, що ви їх перевірятимете.
Менеджер однієї дослідницької компанії розповів мені: «Я веду постійний контроль роботи кожного підлеглого. Я намагаюся звернути увагу на всі дрібні деталі. Приблизно раз на тиждень чи дві у спілкуванні з кожним співробітником я згадую якусь дрібну деталь у його роботі, наприклад, я кажу: "Ви пам'ятаєте свій електронний лист на таку тему, надісланий у десять тринадцять минулої п'ятниці? Там була помилка у третій пропозиції. Я роздрукував копію, щоб вам її показати". І ось що я вам скажу. Після того, як я почав так чинити, всі співробітники стали набагато уважніше ставитися до деталей».
Слідкуйте за продуктивністю за допомогою моніторингу конкретних дій.
1. Як я можу охарактеризувати цього працівника?
Оцініть основні сильні та слабкі сторони цієї людини як працівника. Вивчіть його завдання та сферу відповідальності. У чому полягає робота, що він робить? Згадайте рекорд його продуктивності. Чи можна вважати його високорезультативним співробітником, середнім чи низькорезультативним? Чи продуктивний він? Чи можна назвати його енергійним? Подумайте про його кар'єрне минуле і можливе майбутнє. Як довго він працює у вашій компанії? Як довго він ще може залишатися в ній? Подумайте про його соціальну роль на роботі. Наскільки великий рівень енергії? Чи можна вважати його ентузіастом чи скептиком? Чи подобається він іншим? Чи балакучий він? Наскільки сильно шанують його колеги? Керуйте тією особистістю, яку співробітник «приносить» працювати.
2. Чому мені потрібно керувати цією людиною?
Ключ до відповіді це питання лежить у чіткому розумінні ваших цілей при управлінні кожним співробітником і те, що від нього потрібно. Ви хочете, щоб вона працювала більше? Краще? Швидше? Ви хочете, щоб він змінив щось у своїй поведінці?
3. Про що мені потрібно говорити з цією людиною?
Сконцентруйтеся на роботі, якою працівник має займатися у найближчому майбутньому. Вирішіть, чи потрібно вам говорити з ним про картину в цілому або про дрібні деталі. Деякі співробітники можуть зрозуміти різницю між поганою і гарною роботою лише тоді, коли ви розбиваєте їхнє завдання на дрібні елементи і детально пояснюєте суть кожного з них – говорить Ігор Немирівський.
4. Як мені слід розмовляти з цією людиною?
Деяким співробітникам краще відповідати на запитання. Інші вважають за краще, щоб ви сказали все самі. Деякі співробітники найкраще реагують на витриманий тон та перерахування фактів (стиль аудитора). Інші — більш емоційне вираження ваших думок (стиль старшого брата). Деякі співробітники найкраще відгукуються, якщо ви кидаєте виклик їх лідерським здібностям (стиль перехресного допиту). Хтось найкраще реагує на неприкритий ентузіазм (стиль чирлідера), а деякі – на занепокоєння, страх та невідкладність (стиль панікера). Подумайте, що мотивує цю людину – запитує Інна Старожукова.
5. Де мені слід розмовляти з цією людиною?
Що б ви не вибрали як місце для спілкування, свій кабінет або щось інше, найкраще зупинитися на найбільш придатному для цього приміщенні, а потім перетворити зустрічі в ньому на звичку. Це місце стане реальною сценою, на якій розгортатимуться ваші управлінські відносини. Якщо ваші співробітники працюють віддалено, слід дотримуватись суворих правил дзвінків та електронного листування. Однак якщо ви працюєте в одному офісі, то найкраще зустрічатись на нейтральній території – таку думку має Наталія Дегтярьова психолог.
6. Коли мені слід розмовляти з цією людиною?
Якщо ви регулярно спілкуєтеся з підлеглими, немає жодного сенсу робити ваші зустрічі довгими та складними. Основна мета в тому, щоб перетворити діалоги наодинці на рутинну процедуру — коротку, прямолінійну і просту. Як тільки ви досягнете такого спілкування з кожним співробітником, ви повинні вистачати для розмови з ним п'ятнадцяти хвилин.
Що, якщо справи у когось йдуть не дуже добре? Спробуйте протягом якогось часу зустрічатися із ним щодня. Не допускайте помилки: не варто витрачати багато годин на болюче з'ясування деталей, звинувачення чи визнання. Зробіть зустрічі короткими та послідовними. Великі шанси, що справи йдуть не так тому, що ваш співробітник отримує недостатньо вказівок або підтримки.
Що щодо високопродуктивних працівників? Чи потрібно витрачати навіть п'ятнадцять хвилин щодня або раз на тиждень, якщо все йде добре? Можливо, вам варто влаштовувати зустрічі з такими працівниками раз на два тижні- рекомендує Андрієнко Олег Іванович, бізнес консультант.
Складіть менеджерський ландшафт
Спробуйте створити те, що я називаю менеджерським ландшафтом. Візьміть аркуш паперу та напишіть у його верхній частині такі запитання: «Хто? Чому? Що? Як? Де? Коли?». У першу колонку під словом «Хто?» впишіть ім'я кожного, ким керуєте, а також те, що ви знаєте чи думаєте, що знаєте про кожного з них. Потім викладіть свої думки про кожного співробітника в колонках "Чому?", "Що?", "Як?", "Де?" і коли?". Побачивши всю цю інформацію на одній сторінці, ви зможете отримати уявлення про загальний ландшафт своєї управлінської роботи і, ймовірно, відразу представите можливі проблеми. Ця сторінка показує ваш менеджерський світ, але пам'ятайте, що обставини і люди постійно змінюються, а це означає, що ви повинні часто звертатися до цих питань і регулярно коригувати свій менеджерський ландшафт.
Будьте жорстким менеджером
Справжній менеджер завжди дає накази. Це лише обов'язкові до виконання вказівки. Якщо вам не подобається віддавати накази, уявіть собі, що ви робите замовлення у постачальника. Уявіть, що ваш співробітник - незалежний агент, який працює на себе, а ви - його клієнт. Чи прописали ви всі важливі умови? Чи достатньо чітко описали товар, у тому числі його специфікації та дату поставки, які отримаєте в обмін на оплату?
Якщо ви вірите, що вам слід бути стимулюючим менеджером, а не директивним, пам'ятайте, що вам потрібно стати дуже агресивним стимулятором. Управлінське спілкування має бути інтерактивним діалогом. Це означає, що ви маєте ставити по-справжньому правильні питання.
— Поставте базові запитання: «Чи можете це зробити? Чи впевнені ви у цьому? Що вам знадобиться від мене? — Задайте наведені запитання: «Як ви збираєтесь це робити? З чого ви плануєте розпочати? Якими будуть ваші наступні кроки? — Задайте короткі питання, які фокусують: «Як багато часу займе цей етап? А наступний? Який вигляд має контрольний список?».
Отже, чи потрібно дозволяти працівникові дійти правильних висновків самостійно? Це залежить від того, наскільки багато у вас зайвого часу. Попросіть співробітника поміркувати вголос про те, як він планує зайнятися завданням, але потім вміло і якнайшвидше підведіть його до правильних висновків. Просіть співробітника промовляти його думки до тих пір, поки він не позбудеться прогалин.
Деякі види робіт вимагають від співробітників сміливості брати на себе ризики та робити помилки, оскільки їхня праця творча та інноваційна. Якщо основне у роботі підлеглого — це творчість, то головне, що ви можете зробити, це чітко пояснити, що входить у сферу його рішень. Встановіть конкретні параметри, у межах яких він має діяти. Якщо ви не хочете жодним чином стримувати співробітника (ніяких положень та цілей), то чітко визначте будь-які параметри, які можуть бути встановлені. Чи є у нього обмеження часу? Або ж ви платитимете співробітнику за його спроби мозкових штурмів вічно? Як ви дізнаєтесь, коли співробітник закінчить свою роботу? Що вважатиметься готовим продуктом чи результатом? Якщо ви хочете, щоб підлеглий міг спокійно брати на себе ризики і робив помилки, ви повинні висловити це у формі конкретного завдання: «Я хочу, щоб ви брали на себе ризики і робили помилки». Можливо, вам варто сказати співробітнику, скільки ризиків він може взяти на себе і скільки помилок має право зробити.
Слідкуйте за дрібницями
Чим вище рівень вашої репутації людини, яка знається на деталях, тим більшу владу ви знайдете, навіть якщо ви не маєте всіх знань, необхідних у конкретній ситуації. Чому? Люди будуть значно охочіше ділитися з вами інформацією та відповідати на питання повноцінно та щиро. Вони цілком можуть припустити, що у вас вже є вся необхідна інформація або відповіді на запитання, і ви просто контролюєте їх. Також вони більш уважно поставляться до деталей своєї роботи, якщо будуть впевнені, що ви їх перевірятимете.
Менеджер однієї дослідницької компанії розповів мені: «Я веду постійний контроль роботи кожного підлеглого. Я намагаюся звернути увагу на всі дрібні деталі. Приблизно раз на тиждень чи дві у спілкуванні з кожним співробітником я згадую якусь дрібну деталь у його роботі, наприклад, я кажу: "Ви пам'ятаєте свій електронний лист на таку тему, надісланий у десять тринадцять минулої п'ятниці? Там була помилка у третій пропозиції. Я роздрукував копію, щоб вам її показати". І ось що я вам скажу. Після того, як я почав так чинити, всі співробітники стали набагато уважніше ставитися до деталей».
Слідкуйте за продуктивністю за допомогою моніторингу конкретних дій.