Стратегії та тактики планування зростання доходів

У структурі будь-якої компанії немає жодного департаменту, який виступав би проти збільшення доходів. Уявіть ситуацію, зустрічаються Генеральний директор, директор з продажу, маркетолог та фінансист, все лише "за". Кожен виступає за зростання доходів, розвиток бізнесу, збільшення частки ринку, зміцнення торгових марок, стабільність тощо. Деякі розбіжності у думках виникають, коли йдеться про шляхи досягнення цих цілей. Але, загалом, коли всі приходять до єдиного знаменника, у їхніх рішеннях часом простежується давно відома формула: щоб ферма процвітала, корів треба більше доїти й менше годувати. Іншими словами, більше продавати та менше витрачати. На жаль, практично цей алгоритм ніколи не призводить до успіху. Що робити?

* Простих рішень не буває.
Ще до настання кризи всі ми могли спостерігати, як компанії намагаються реалізовувати так звані агресивні стратегії та тактики завоювання ринку. Для багатьох із них така поведінка закінчилася плачевно.

Наприклад, у відповідь на запит про можливість збільшити доходи фахівці з маркетингу можуть сказати, що у них для цього є безліч готових рішень. Наприклад, впроваджувати нові програми, які залучають покупців, запускати нові лінійки продуктів, вкладати гроші у розвиток брендів, додаткові інструменти комунікації, задіяти додаткові ресурси тощо.

Фінансист відповість, що в принципі це розумно, але грошей на все не вистачає. Виходить, потрібно одночасно забезпечувати і розвиток брендів, і скорочення витрат. Якщо ж зосередитися або одному, або іншому, нічого хорошого не виходить.

Розвиток дистрибуції в поточних умовах, загалом заняття дорогі - робота з каналами продажів, жорстка конкуренція за полицю, домінування мереж, дефіцит кадрів, зниження купівельної спроможності, обсяг продажів через промо до 70% від загального і вимоги тільки зростають.

Багато хто переконався на практиці, що продавати більше – зовсім не означає більше заробляти. Хоча ще не так давно менеджери "найуспішніших" компаній дуже пишалися своїми досягненнями саме в зростанні продажів, не поспішаючи згадувати про витрати, розмір прибутку і повернення інвестицій ROI. Також багато хто переконався, що великий асортимент зовсім не обов'язково призводить до великих обсягів продажів. Якщо не приймати правильних управлінських рішень, спрямованих на зростання доходів, то решта може виявитися марними зусиллями.
Читайте - Моделі управління запасами в логістиці - актуальність, особливості та ефективність. А також, Як продавати дорого, працюючі методики. Практичні поради. 

Що робити з асортиментом?
Як ми уявляємо собі сучасний супермаркет? Насамперед, це широкий асортимент товарів, як правило, 15-20 тисяч найменувань. Фахівці з маркетингу кажуть, що таким чином задовольняються усі потреби потенційних покупців. Насправді ж, щоб наповнити холодильники середньостатистичного споживача, достатньо 300-400 SKU.

У зв'язку з цим постачальники постійно стикаються із певними викликами. Насамперед, у них природно зростають промооб'єми. Адже всі хочуть потрапити в ці 300-400 SKU, щоб саме їх товар не опинився серед пилу на полицях і не був виведений з асортименту мережі.

Частка торгових мереж у товарообігу виробників та дистриб'юторів також постійно зростає. Це означає, що зростають і витрати на утримання асортименту. Лише складська логістика може виявитися надто дорогим задоволенням.

Далі виявляється, що вже недостатньо виставити на полицю якісний товар за адекватною ціною. Постачальник відразу стикається з жорсткої конкуренції всередині мережі та розуміє, що він тут – не єдиний продавець. Також і мережа пропонує ще й не найвигідніші контрактні умови. Зрештою, навіть держава періодично намагається врегулювати комерційні взаємини рітейл-постачальник, хоча поки що істотних змін не відбулося.

Тому, плануючи асортимент, необхідно передусім думати про те, скільки в результаті компанія заробить. Фактором отримання доходу в цьому випадку дійсно стає обсяг продажів. Але від нього ще потрібно відібрати собівартість товарів та комерційні витрати, які несе компанія. В результаті виходить валовий дохід, який можна використовувати як один з ключових показників ефективності асортименту.

Втім, якщо чесно, то валовий дохід слід було б замінити чистим прибутком. Але на формування чистого прибутку впливає більша кількість статей витрат, у тому числі витрати різних департаментів, інвестиційна стратегія та ін.
Читайте управління асортиментом. Категорійний менеджмент на практиці, а також, Ключові тренди інтернет маркетингу, які визначать ландшафт?

* Концепція "довгого хвоста"
Бажаючи досягти поставленої мети – збільшення прибутку, наша компанія вирішила застосувати концепцію "довгого хвоста", описану Крісом Андерсоном. Було переглянуто весь асортимент. До уваги бралися лише показники продажу кожного SKU. Таким чином ми отримали розуміння того, які категорії товарів потрібно розвивати, а що можна відкласти убік.

Концепція "довгого хвоста" передбачає, що у будь-якого асортименту повинні бути "голова, тулуб і хвіст".

Так, аналіз продажів показав, що 80% наших продажів забезпечують лише 20% СКЮ. Ось це і є голова. Це частина асортименту, яка генерує основний валовий дохід і, зрозуміло, забезпечує основну частину прибутку.

Зазначу, що наша компанія виробляє та продає дуже багато найменувань товарів. Весь асортимент наших брендів це високоякісні, ефективні та безпечні товари. Всі вони для нас, так би мовити, кохані, ми віримо у майбутнього кожного з них, але! Тверезий погляд на ситуацію показує, що зосередитися потрібно насамперед на драйверах продажів!

Далі ми говоримо про "тулуб" нашого асортименту. До нього зараховуються ті продукти, які ми обов'язково маємо дати споживачеві – вони драйвери вибору. Це можуть бути як новинки, так і стратегічні чи нішеві товари.

Але є й драйвери зростання товарного запасу та витрат – це та продукція, яка не потрапила ні в "голову", ні в "туловище". Це якраз і є "довгий хвіст", якого необхідно позбавлятися.

* Як використовувати концепцію для збільшення доходів?
Для себе ми визначили низку метрик для аналізу. Це:
- Нумерична дистрибуція: АКБ драйвери продажів / АКБ все SKU.
- Дистрибуція SKU: середня кількість SKU драйвери продажів / середня кількість SKU категорії.
- Зважена дистрибуція: драйвери з продажу / вся категорія.
- Конверсія візитів до замовлення: кількість SKU драйверів продажів на замовлення.
- MML: драйвери продажів, новинки – цілі з покриття.
- Кількість проданих SKU у замовленні мережі/візиті ТП.
- вартість та оборотність дебіторської заборгованості.
- Валовий дохід за брендами/SKU/клієнтами.
- Оборотність SKU у клієнта, на складі.

Коли всі товари були розподілені за категоріями, постало питання як з ними працювати? Що робити з "головою"? Розвивати! Що робити з "хвістом"? Рубати! Здається, принципи дуже прості та не вимагають додаткових пояснень. Однак зазначу, що застосування такої концепції потребує глибокого усвідомленого аналізу та може тривати як у нашому випадку вже понад три роки. Справа в тому, що кожна група товарів потребує певного набору кроків у формуванні та розвитку зростання прибутковості.

Тобто ми зовсім не пропонуємо викинути все, що не продається, банально залишивши в асортименті тільки "голову" і деяку кількість SKU з "тулуба".
Читайте - Робота з запереченнями у продажах, ефективні методи та правильні алгоритми, для Вашої компанії.

З іншого боку, все частіше усвідомлюємо, що "хвіст" – це саме той драйвер, який сприяє збільшенню товарних запасів та витрат.
Слід зважати на ще один важливий фактор. Усі SKU, які потрапили до "хвіста", зовсім не планувалися до такого "фіналу" під час впровадження. Навпаки, всі думали, що вони потраплять у "голову", і для цього були всі підстави. Однак нам важливо зрозуміти, чому товар опинився саме у "хвості" і потім уже приймати рішення щодо виведення з ринку тих чи інших SKU.

Зрештою, ми можемо продавати все, що ми маємо, і думати про розвиток усіх без винятку груп товарів. Але для нас має бути очевидним, що MML формується тільки з того, що дійсно приносить дохід. Іншими словами для кожного каналу продаж повинен бути сформований якісний асортимент, де "голова" має бути обов'язково.

Також необхідно розуміти, що робити із тулубом. Як вчить категорійний менеджмент, є товари, за якими спеціально йдуть покупці, а заразом купують і все інше. Саме в цьому може бути важливість нашого "тулуба". Крос категорійні продажі, покупець прийде за якимось не дуже затребуваним товаром, а заразом придбає асортимент "голови". Він міг би спокійно скупитися в будь-якій іншій точці, але прийшов саме до вас тому, що ви запропонували йому один єдиний товар, який є тільки у вас.

З цієї ж причини, перш ніж приймати рішення про виведення з асортименту будь-якого SKU із "довгого хвоста", потрібно зрозуміти, чому цей товар продається погано. Також ми повинні усвідомлювати, до яких наслідків призведе відрізання чергової частини хвоста. Тобто з плеча рубати ніколи не варто. Як я вже згадував, цю стратегію ми використовуємо кілька років, але позбутися поки вирішили лише 50% асортименту.
Дізнайтесь про, Новий порядок обстеження земельних ділянок, щодо яких прийнято рішення про надання податкових пільг із сплати місцевих податків.  

*** Цілі та пріоритети.
Які цілі та пріоритети ми поставили? Насамперед досягти зростання нумеричної дистрибуції драйверів продажів; провести розпродаж та вивести з обігу частину товарів категорії "хвіст"; знизити інвестицій у всі категорії, крім "голови"; переглянути асортименти в мережах і торгових командах на користь драйверів продажу та драйверів вибору.

Ми знизили MML утричі! У середньому продаємо у пріоритетному режимі 2,8 SKU. Очевидно, що в такій ситуації немає сенсу говорити про мету 10-12 SKU. Добре б у найближчому майбутньому збільшити показник хоча б на одиницю, а вже потім можна йти далі.

Ми переглянули трекери маркетингової активності у розрізі SKU. Виходячи з усього цього поставили цілі за валовим доходом для команди. Через війну реалізації цього плану дій ми вийшло щорічне зростання обсягу продажу загалом на 12%.

Зазначу, що ми продаємо сезонний товар для боротьби з комахами ТМ Раптор та Gardex. Взимку чи посушливого літа, коли немає комарів, попит на нашу продукцію падає природним чином. Незважаючи на це, перегляд асортименту призвів до щорічного стабільного зростання обсягів продажу та доходів, яке не припинилося навіть в останні два пандемічні роки.

Оборотність запасів збільшилася на 50%. Допомогло те, що на складах звільнилося за рахунок скорочення "довгого хвоста", а також зменшилися товарні запаси. Таким чином, вартість складської логістики у нас знизилася на 40%, а зростання нумеричної дистрибуції становило 6% навіть у період пандемії. Я вважаю, що це хороший результат, який ще раз доводить правильність обраної нами стратегії та тактики розвитку. Чистий прибуток компанії стабільно зростає вже 4 роки поспіль.

Виходячи з цього, я всім рекомендую переглянути свій асортимент у розрізі "голова, тулуб, хвіст". Ми почали змінювати стратегію роботи з асортиментом спочатку в Україні, а потім масштабували набутий досвід і на ринки інших країн – Казахстан, Молдова, Білорусь. На всіх ринках дана методика дає позитивний результат.

При цьому UPECO не припинила бути інноваційною компанією. Розробка та запуск нових продуктів не припиняються. Але всі новинки розглядаються через призму "голова-тулуб-хвіст".

Також слід мати на увазі, що впровадження концепції вимагає, щоб персонал, який у вас працює, добре розумів, навіщо роблять ті чи інші дії. Тому ми почали підвищувати фінансову грамотність персоналу, щоб люди мали необхідні компетенції та навички. Менеджери повинні не просто знати, що їм потрібно продавати якнайбільше, а могли враховувати та аналізувати як продажі, промпрограми та асортимент у клієнта впливають на фінансовий результат.